Khi AI định hình lại thị trường lao động: bài toán quản trị chương trình đào tạo của đại học Việt Nam

Trong nhiều thập niên, thiết kế chương trình đào tạo đại học dựa trên một giả định ít khi được đặt lại: thị trường lao động thay đổi đủ chậm để nhà trường kịp dự báo và đáp ứng. Trí tuệ nhân tạo đang phá vỡ giả định đó. Bài tổng quan của Inside Higher Ed ngày 29/9/2026 về cách các trường đại học Mỹ chuẩn bị cho sinh viên trước một thị trường lao động khó đoán định cho thấy những trường đi trước không cố dự báo giỏi hơn mà đang tổ chức lại chính mình. Bài học cho đại học Việt Nam vì thế nằm ở câu hỏi quản trị phía sau các sáng kiến ấy.

AI và bài toán quản trị chương trình đào tạo của đại học Việt Nam. Ảnh minh họa

Dự báo nhân lực có còn là căn cứ đủ tin cậy?

Các chuyên gia được Inside Higher Ed tham vấn gọi giai đoạn hiện nay là thời kỳ bất định của AI, khi xu hướng quá khứ không còn đủ sức dự báo và các nghiên cứu về tác động của AI lên việc làm thường cho kết quả trái ngược. Con số đáng suy ngẫm nhất đến từ chính khối quản trị học thuật: 47% lãnh đạo phụ trách học thuật được khảo sát coi chuẩn bị sinh viên cho thị trường lao động chịu tác động của AI là nguyên tắc trung tâm của quy hoạch học thuật, nhưng chỉ 20% tin rằng trường mình có tầm nhìn nhất quán về việc AI thay đổi nội dung và cách dạy. Nhiều trường đã nhận ra vấn đề trước khi có năng lực xử lý nó, một trạng thái đủ áp lực để hành động nhưng chưa đủ hiểu biết để hành động đúng.

Ở Việt Nam, tín hiệu từ lao động trẻ không thể xem nhẹ. Sáu tháng đầu năm 2026, tỷ lệ thất nghiệp của thanh niên 15–24 tuổi là 8,77%, tăng 0,71 điểm phần trăm so với cùng kỳ và gần gấp bốn mức chung; khoảng 1,4 triệu thanh niên, tức một phần mười, không có việc làm và cũng không đi học (Cục Thống kê, quý II/2026). Trong khi đó, nhiều trường công bố tỷ lệ sinh viên có việc làm sau 12 tháng trên 90%. Hai nguồn số liệu khác nhau về đối tượng và phương pháp nên không so sánh trực tiếp được, nhưng độ vênh này phản ánh một vấn đề có thật: các con số đầu ra được công bố chủ yếu phản ánh việc sinh viên có việc làm hay không, nhưng nói rất ít về thu nhập, chất lượng công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp. Thiếu tín hiệu phản hồi đủ nhạy, nhà trường không thể điều chỉnh chương trình kịp thời, dù có muốn.

Chương trình đào tạo thật sự cần một kiến trúc linh hoạt hơn?

Chương trình đào tạo ở Việt Nam vận hành theo mã ngành, khung bốn năm và chu trình mở ngành, rà Chương trình đào tạo ở Việt Nam vận hành theo mã ngành, khung bốn năm và chu trình mở ngành, rà soát nặng về thủ tục; từ lúc nhận diện một nhu cầu đến khi khóa đầu tiên ra trường thường mất năm, sáu năm. Phản ứng ngược lại, chạy theo xu hướng, cũng không an toàn hơn. Làn sóng mở ngành trí tuệ nhân tạo, vi mạch bán dẫn phù hợp với định hướng chính sách, nhưng thiếu giảng viên đủ năng lực, quan hệ doanh nghiệp thực chất và cơ chế đánh giá đầu ra thì mở ngành chỉ là thay nhãn. Lối ra không nằm ở một dự báo tốt hơn mà ở năng lực thích ứng được thiết kế sẵn trong cấu trúc chương trình.

Trường hợp Miami Dade College cho thấy cấu trúc đó trông như thế nào. Lộ trình AI ứng dụng của trường được xếp tầng từ chứng chỉ nhận thức, chứng chỉ thực hành đến bằng cao đẳng và liên thông cử nhân; mỗi tầng có giá trị độc lập và có thể cập nhật mà không phải viết lại cả chương trình. Từ chỗ khó tuyển nổi 30 người, lộ trình nay có hơn 2.000 người học, phần lớn là sinh viên ngành khác và người đi làm. Với quyền tự chủ học thuật hiện có, các trường Việt Nam hoàn toàn có thể tách chương trình thành lớp lõi ổn định (nền tảng ngành, năng lực tư duy) và lớp mô-đun linh hoạt (công nghệ, kỹ năng ứng dụng, chứng chỉ nghề nghiệp) được rà soát theo chu kỳ ngắn. Đây cũng là cách ít tốn kém hơn mở ngành mới để tiến tới mục tiêu 35% sinh viên khối khoa học – kỹ thuật – công nghệ vào năm 2030 của Nghị quyết 71-NQ/TW.

Cấu trúc linh hoạt phải đi cùng một phương thức học khác. Các chuyên gia Mỹ nhấn mạnh rằng nhà tuyển dụng chỉ tin vào năng lực bền vững khi có bằng chứng sinh viên đã dùng nó trong công việc thật; vì vậy tư duy nền tảng, năng lực làm việc với AI và trải nghiệm thực tế phải được thiết kế cùng nhau. Học tập trải nghiệm cần trở thành thành phần cấu trúc của mọi chương trình, được đặt chuẩn, đo lường và báo cáo lên hội đồng trường. Ở nhiều chương trình trong nước, thực tập vẫn dồn vào học kỳ cuối; kéo nó thành một mạch xuyên suốt bốn năm, kết hợp với việc chủ động xây mạng lưới kết nối sinh viên với cựu sinh viên và doanh nghiệp, là thay đổi ít tốn kém nhưng làm khác hẳn chất lượng đầu ra.

Cơ chế quản trị quyết định chất lượng đầu ra?

Mọi đổi mới chương trình sẽ không trụ được nếu bộ máy giữ nguyên. Wake Forest đưa người phụ trách phát triển nghề nghiệp vào ban điều hành cấp cao từ năm 2009, Marymount University giao vị trí này kiêm chức năng giám đốc chiến lược, còn Saint Leo thay đổi cơ chế đánh giá giảng viên để ghi nhận sự gắn kết với doanh nghiệp. Logic chung rất thực dụng: thông tin thị trường lao động chỉ đi vào quyết định học thuật khi người nắm nó ngồi ngang hàng với các trưởng khoa, và giảng viên chỉ gắn với thực tiễn khi cơ chế đãi ngộ ghi nhận điều đó. Với các trường tự chủ ở Việt Nam, nơi học phí là nguồn thu chính, đầu ra của sinh viên là điều kiện tồn tại. Thế nhưng ở nhiều trường, hỗ trợ việc làm và quan hệ doanh nghiệp vẫn do một phòng chức năng đảm nhận, đứng ngoài quy trình xây dựng chương trình, còn đánh giá giảng viên chủ yếu xoay quanh giờ giảng và sản phẩm nghiên cứu.

Phần còn lại nằm ngoài nhà trường. Mô hình học kép của Đức, chính sách hợp tác đại học – doanh nghiệp của Hàn Quốc hay Quỹ Phát triển Kỹ năng của bang Texas, vốn chỉ cấp kinh phí đào tạo cho doanh nghiệp có hợp tác với cơ sở đào tạo, đều cho thấy nhà nước có vai trò quyết định trong việc buộc hai bên ngồi lại với nhau. Để định hướng xây dựng đại học thành trung tâm đổi mới sáng tạo của Nghị quyết 71 đến được với sinh viên, Việt Nam cần ít nhất hai công cụ còn thiếu: cơ chế khuyến khích tài chính đủ mạnh để doanh nghiệp tham gia đào tạo, và hệ thống dữ liệu việc làm sau tốt nghiệp được chuẩn hóa, kiểm chứng độc lập ở cấp quốc gia.

Ba câu hỏi trước mọi đợt đổi mới chương trình?

Câu hỏi chiến lược đã chuyển từ “nên mở ngành gì” sang “nhà trường cần được tổ chức thế nào để chương trình tự điều chỉnh được khi thị trường thay đổi”. Trước bất kỳ đợt đổi mới chương trình nào, hội đồng trường và ban giám hiệu cần trả lời được ba câu hỏi: nhà trường đang đo đầu ra bằng gì và thước đo đó có đủ nhạy không; ai trong bộ máy chịu trách nhiệm biến tín hiệu thị trường thành quyết định học thuật, và người đó có đủ thẩm quyền không; cơ chế đánh giá, đãi ngộ hiện hành thực sự đang khuyến khích giảng viên làm điều gì. Đây cũng là ba câu hỏi xuất phát điểm trong cách VECI tiếp cận tư vấn chiến lược cho các cơ sở giáo dục đại học. Khi chưa có câu trả lời rõ ràng, đổi mới chương trình dễ dừng ở việc sửa văn bản; khi đã có, khả năng thích ứng trở thành thuộc tính của chính cách nhà trường được quản trị.