Sáp nhập đại học dưới góc nhìn quản trị: kinh nghiệm Kent – Greenwich và trường hợp Việt Nam

South East University Group (LASE), với hội đồng quản trị và hội sinh viên thống nhất. Trao đổi với Times Higher Education ngày 1/10/2026, Jane Harrington, người đứng đầu tổ chức mới, mô tả đây là một quá trình cực kỳ vất vả và không dành cho người thiếu bản lĩnh. Ở Anh, sáp nhập xuất phát từ áp lực tài chính và do chính các trường khởi xướng; ở Việt Nam, sắp xếp là chủ trương từ trên xuống theo Nghị quyết 71-NQ/TW. Tiến trình này đã có những bước triển khai cụ thể qua các quyết định sáp nhập tháng 5/2026, trong khi đề án sắp xếp tổng thể đang được Bộ GD&ĐT hoàn thiện theo nguyên tắc thận trọng: sắp xếp đến đâu, bảo đảm vững chắc đến đó. Hai bối cảnh khác nhau, nhưng những vấn đề Kent và Greenwich phải giải quyết lại chính là những vấn đề các trường Việt Nam sắp đối mặt.

Tính đồng bộ giữa các trường là nền tảng của sáp nhập

Harrington coi việc chọn đúng đối tác là điều kiện tiên quyết, và gắn thành công của Kent – Greenwich với hơn 20 năm hợp tác trước đó cùng quan hệ tin cậy giữa lãnh đạo hai bên. Một cuộc sáp nhập luôn đòi hỏi những cuộc trao đổi khó về nhân sự, ngành đào tạo và tài sản; thiếu nền tảng tin cậy, các cuộc trao đổi đó hoặc không diễn ra, hoặc diễn ra một cách hình thức.

Khi sắp xếp được thực hiện theo chủ trương, cặp ghép dễ được xác định theo tuyến quản lý hoặc địa giới hành chính. Cách làm này thuận lợi về thủ tục nhưng bỏ qua câu hỏi quan trọng nhất: hai trường có bổ trợ cho nhau về danh mục ngành, đội ngũ, văn hóa học thuật và cơ chế tài chính hay không. Rủi ro lớn nhất trong thực tiễn Việt Nam là ghép một trường đã tự chủ với một trường chưa tự chủ. Hai bên vận hành theo hai logic khác nhau về thu chi, quy chế chi tiêu nội bộ và thu nhập tăng thêm, trong khi Bộ GD&ĐT đã xác định sắp xếp phải thực hiện với cả hai nhóm. Ở cấp vĩ mô, đề án sắp xếp vì vậy cần một bộ tiêu chí đánh giá độ tương hợp trước khi chốt danh sách; ở cấp cơ sở, mỗi trường cần chủ động phân tích và đề xuất phương án của chính mình thay vì chờ phương án được giao.

Người đứng đầu và mô hình quản trị cần được xác lập sớm

Theo Harrington, việc xác định sớm bà sẽ lãnh đạo tổ chức mới đã loại bỏ sự mơ hồ suốt quá trình. Đây là chi tiết có giá trị thực tiễn cao. Trong thực tiễn sắp xếp, khoảng trống về nhân sự chủ chốt và hội đồng trường thường là nguyên nhân khiến bộ máy rơi vào trạng thái chờ đợi: không ai muốn đưa ra quyết định chiến lược khi chưa biết ai sẽ chịu trách nhiệm thực thi.

Cùng với người đứng đầu là lựa chọn mô hình. LASE giữ tên hai trường dưới một tập đoàn chung, và chính lựa chọn này làm phát sinh những vướng mắc pháp lý mà cả cơ quan quản lý của Anh cũng không lường trước. Với Việt Nam, các phương án hợp nhất thành trường mới, sáp nhập vào trường lớn, chuyển thành phân hiệu hay tổ chức theo mô hình đại học có trường thành viên dẫn đến những hệ quả rất khác nhau về quyền tự chủ, thương hiệu tuyển sinh, mã trường, kiểm định chất lượng và mạng lưới cựu sinh viên. Mô hình hai cấp đại học – trường thành viên đã tồn tại nhiều năm ở Việt Nam và cho thấy việc phân định thẩm quyền giữa hai cấp là bài toán quản trị không đơn giản. Lựa chọn mô hình vì thế phải là quyết định chiến lược được phân tích kỹ, không phải hệ quả mặc định của phương án ghép.

Đội ngũ và cơ chế tài chính là điểm nghẽn của hội nhập

Kent và Greenwich chọn cách tạm giữ nguyên điều kiện hợp đồng của nhân viên và thống nhất dần chế độ làm việc theo thời gian, đồng thời giữ nguyên quỹ hưu trí hiện hành của mỗi bên. Dù vậy, lãnh đạo tổ chức mới không loại trừ khả năng cắt giảm việc làm, còn công đoàn phản ánh tình trạng nhân viên thiếu thông tin. Sự bất định kéo dài là chi phí ẩn lớn nhất của sáp nhập: nó làm suy giảm động lực và dễ khiến những người có năng lực nhất ra đi trước.

Yêu cầu bàn giao nguyên trạng người học, nhân sự và tài sản trong các quyết định sáp nhập ở Việt Nam giúp ổn định giai đoạn đầu, nhưng chưa trả lời câu hỏi quyết định: theo lộ trình và nguyên tắc nào các chế độ viên chức, vị trí việc làm, thu nhập và chương trình đào tạo trùng lặp sẽ được hợp nhất. Một kế hoạch hội nhập có mốc thời gian công khai, nguyên tắc minh bạch và kênh thông tin chính thức với đội ngũ có giá trị ổn định tổ chức lớn hơn nhiều so với cam kết chung về giữ nguyên hiện trạng.

Quá trình chuyển đổi cần được hỗ trợ từ cấp quản lý nhà nước

Harrington nhận xét lãnh đạo các trường đang khó khăn khó có thể vừa vận hành hằng ngày vừa dẫn dắt sáp nhập, và nếu sáp nhập trở nên phổ biến, cơ quan quản lý sẽ phải tính đến cơ chế hỗ trợ. Ở Việt Nam, nơi sắp xếp diễn ra trên quy mô toàn hệ thống, nhận xét này càng xác đáng. Phần việc của nhà nước không dừng ở quyết định sáp nhập, mà cần bao gồm hướng dẫn hội nhập thống nhất, cơ chế chuyển tiếp cho tuyển sinh, kiểm định và chương trình đào tạo, cùng nguồn lực cho giai đoạn chuyển đổi. Ở cấp trường, năng lực quản trị chuyển đổi là nguồn lực khan hiếm nhất và cần được xác định ngay trong đề án, bên cạnh phương án tổ chức và phương án tài sản.

Sau quyết định sáp nhập là một chu kỳ hội nhập kéo dài cả thập kỷ

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy hiệu quả của sáp nhập không đến nhanh. Theo phân tích của Times Higher Education về bảng xếp hạng 2027, Université Paris Cité, sau giai đoạn đầu vào top 200 nhờ hợp nhất, đã giảm hạng ba năm liên tiếp và năm nay rời khỏi top 200; Adelaide University, kết quả hợp nhất của hai trường ở Úc, cũng giảm hạng. GS. Simon Marginson (Đại học Bristol) cho rằng quá trình điều chỉnh sau sáp nhập có thể kéo dài một thập kỷ hoặc hơn. Quyết định sáp nhập vì thế chỉ là điểm khởi đầu. Phần việc quyết định là kế hoạch hội nhập trong nhiều năm sau đó, và thành công cần được đo bằng các chỉ số gắn với mục tiêu ban đầu như chất lượng đào tạo, năng lực nghiên cứu, hiệu quả sử dụng nguồn lực, mức độ đáp ứng nhu cầu của vùng, thay vì số đầu mối giảm được hay thứ hạng trong vài năm đầu. Một đề án chỉ trả lời câu hỏi “ghép trường nào với trường nào” có thể hoàn thành thủ tục, nhưng chỉ đề án trả lời được câu hỏi “tổ chức mới sẽ vận hành như thế nào” mới tạo ra một trường đại học mạnh hơn.

Trong một quá trình dài và nhiều lợi ích đan xen như vậy, bên tư vấn độc lập có vai trò riêng: đánh giá độ tương hợp khách quan khi mỗi trường đều mang theo lợi ích của mình, tổ chức đối thoại về những vấn đề nhạy cảm, và đảm nhận khối lượng phân tích, điều phối mà bộ máy hai trường khó kham nổi bên cạnh việc vận hành thường xuyên. Đây là vai trò VECI đảm nhận trong các đề án sắp xếp, tái cấu trúc cơ sở giáo dục đại học, với trọng tâm là kế hoạch hội nhập sau sáp nhập và đồng hành cùng các cơ sở giáo dục trong quá trình thích ứng, phát triển theo mô hình sau sáp nhập.